Typische Leadership-Irrtümer rund um die Digitale Transformation

Im Augenblick herrscht gefühlt in vielen Unternehmen ein unglaubliches Chaos, viele erscheinen „lost in transformation“. Unternehmenslenker jagen den aktuellen Buzzwords hinterher und stampfen Strategien und Projekte aus dem Boden, ohne wirklich zu wissen, worauf diese einzahlen sollten. Nur damit sie den Shareholdern und der Öffentlichkeit den Eindruck vermitteln können, „digital on track“ zu sein. Unter Druck kommen Menschen in den default-mode, der heißt bei vielen geraden „Aktion“ und unterliegen dabei ein paar Irrtümern:

Wir sind nicht automatisch agil, wenn wir

  • ständig neue Strategien, Projekte und Workshops starten
  • die Mitarbeiter alles selbst entscheiden können.

 

Wir durchleben nicht automatisch eine Digitale Transformation, wenn wir

  • alte Geschäftsmodelle auf digitale Plattformen heben
  • mal schnell eine APP entwickeln lassen oder gleich mal eine Digital-Agentur kaufen.

 

Wir bekommen nicht automatisch eine starke Unternehmenskultur, wenn

  • unsere Büros mit Euro-Paletten, Kicker-Tischen und Saftbars ausgestattet werden
  • der CEO jetzt auch einen eigenen Twitter-Account hat.

 

Wir sind nicht automatisch coole Führungskräfte

  • indem wir “junge Wilde“ einstellen oder Creative Labs gründen
  • wenn sich die Chefs duzen lassen und Sneakers zum Anzug tragen.

 

Es gibt unheimlich viel Kosmetik – outside-in-Ansätze -, denn so sind Manager sozialisiert. Und damit vollziehen sie vor allem umfangreiche Transaktionen, aber keine Transformation. Und meist außerdem noch viel unnötiges Chaos und hohen workload für die Mitarbeiter.

 

 

Dafür bräuchte es eine klare und emotionale Vision als Leitstern und eine intensive Leadership, damit die Mitarbeiter die Veränderungen gern mitgestalten, statt innerlich den Kopf zu schütteln und die neue Sau einfach auszusitzen, die gerade wieder durchs Dorf getrieben wird oder gar zu blockieren, weil sie nicht verstanden haben, wofür das alles und wo ihr Platz darin ist. Und das geht besonders in digitalen Zeiten vor allem analog. Dann wirken alle Initiativen auch wirklich in eine Richtung und das schafft Orientierung und spart Ressourcen.

 

 

Erfolgreiche Leader sollten sich aus meiner Sicht folgende Fragen stellen und gute Antworten finden:

  • Wie können wir als analoge Wesen sicherstellen, dass wir in der Digitalisierung seelisch nicht verhungern?
  • Wie müssen Unternehmen zukünftig organisiert sein, wie muss geführt werden, um die zunehmende Komplexität zu meistern?
  • Was müssen wir, unsere Kinder und Mitarbeiter lernen und tun, damit wir nicht durch Computer ersetzt werden können?
  • Wer wollen wir als Unternehmen zukünftig sein und was wird unser Beitrag sein und welche Geschäftsmodelle braucht es dafür? Kurz: Was ist unsere Vision?
  • Wie können wir Mitarbeiter führen, dass Sie Appetit auf Veränderung und Leistungsfreude entwickeln?
  • Wie können wir Mitarbeiter auf die veränderten Anforderungen vorbereiten, damit sie mitwachsen und neue Aufgaben in der Organisation finden?
  • Wie können wir uns ohne Blutvergießen von Mitarbeitern trennen, die den Wandel nicht mittragen wollen bzw. von Computern ersetzt werden?

 

Für eine wirkliche Transformation bräuchte es eine klare Selbstwahrnehmung und den Willen und den Mut, wirklich in den Spiegel zu schauen, die Karten in die Luft zu werfen und wirklich neu zu denken. Es braucht ein Update des mentalen Betriebssystems. Da laufen viele Manager noch auf MS-Dos und damit lassen sich eben keine modernen APPs steuern.

Jack Ma (CEO Alibaba), hat auf dem WEF in Davos in einem panel darüber gesprochen, was er für essentiell hält, um unsere Kinder (und aus meiner Sicht auch unsere Mitarbeiter) auf die Digitale Zukunft vorzubereiten:

Werte, Überzeugung, unabhängiges Denken, Teamwork und Mitgefühl.

Doch was ist, wenn Führungskräfte davon überzeugt sind, dass das alles im Unternehmen schon läuft? Und vor allem bei ihnen selbst? Und die Mitarbeiter und Kollegen das ganz anders wahrnehmen, das Fremdbild stark vom Selbstbild abweicht? Wie können wir etwas lehren, dass wir selbst nicht beherrschen oder nicht einmal als wertvoll erachten?

Um zu merken, dass wir in unserer Selbstwahrnehmung "offroad" müssten wir reflektieren oder Feedback annehmen, das gehört nicht gerade zu den Lieblingsbeschäftigungen im Top-Management. Führungskräfte brauchen ein größeres Bewusstsein für ihre eigenen Verhaltensmuster, Werte und Glaubenssätze, die ihre Wahrnehmung beeinflussen. Wie beim GPS - nur wenn ich mich selbst richtig verorten kann und genau weiß, wo ich hinwill, kann ich meinen Kurs, meine Strategie bestimmen und verfolgen. Und es bräuchte ein starkes Bewusstsein für die Wirkung ihres Handelns. Denn die Entscheidungen, die heute getroffen werden, haben große Auswirkungen nicht nur auf die Unternehmen, die Gesellschaft, sondern auch auf jeden einzelnen. Da heißt es, mit ruhiger und besonnener Hand steuern und ein paar Schritte weiter zu denken.

Somit beginnt jede Transformation erst einmal beim ICH, zeigt sich in einem starken WIR und das kann dann zu einem erfolgreichen ES führen. Und das ist dann wirklich eine Transformation.