Damit die Digitale Transformation ein Erfolg wird – Mitarbeiter begeistern

Wie jeder Change-Prozess spaltet auch die Digitale Transformation die Menschen innerhalb der Unternehmen in unterschiedliche Lager. Und das auf Führungs- wie auf Belegschaftsebene. In einer aktuellen Befragung von Großunternehmen der Digital-Beratung etventure zeigen sich die größten Hemmnisse bei der Digitalen Transformation bei den Menschen: Die Mitarbeiter reagieren mit Widerstand, 50% verteidigen bestehende Strukturen. Deshalb ist das Thema in Deutschland mittlerweile bei 35% der Unternehmen zur Chefsache geworden, um einschneidende Entscheidungen zu treffen und vor allem umzusetzen zu können. Die Belegschaft soll für die Bedeutung der Veränderung mitgenommen werden.

Mitarbeiter im Widerstand

Doch das hat doch bei bisherigen Change-Prozessen auch schon nicht wirklich geklappt. Warum jetzt, wenn der Druck, die Unsicherheit und auch die Veränderungen exponentiell höher sein werden als in jeder bisherigen Change-Initiative? Viele Mitarbeiter der klassischen old-economy-Supertanker fragen sich noch immer nicht, wie sie mit den Veränderungen umgehen werden, sondern ob sie die Veränderungen überhaupt wollen. Als hätten sie es eine Wahl. Es ist die Illusion, dass sie Opfer neuer Umstände seien, die einfach aufgehalten und umgekehrt werden müssten. Es ist die Leugnung des Offensichtlichen und Unabwendbaren. Wie Kinder, die Verstecken spielen und sich die Augen zuhalten, um unsichtbar zu werden. Interessanterweise sind Mitarbeiter mit dieser Haltung viele Jahre lang tatsächlich durchgekommen, weil sich Führungskräfte nach vielen vergeblichen Versuchen von Überzeugungsarbeit entnervt den Willigen zugewandt und die Widerständler irgendwie mitgeschleppt haben. Doch das wird sich in Zukunft kein Unternehmen und keine Führungskraft mehr leisten können. Um die Menschen wirklich mitnehmen zu können, sollte die Chefetage die eigene Flughöhe zu verlassen, um zu schauen, was es wirklich braucht.

Die Versäumnisse der Vergangenheit

Bei Mitarbeitern im Widerstand ist schnell von „Altlasten“ die Rede, die eben nicht entsorgt werden können, sondern gelagert werden, während sie kräftig das Grundwasser vergiften. Doch die Haltung dieser Mitarbeiter ist nicht entstanden, sie wurde aktiv und auch passiv geschaffen. Von den Mitarbeitern selbst. Vor allem aber ist mitunter eine sprichwörtliche Reihe von Führungskräften und damit das Unternehmen ihrer Verantwortung nicht gerecht geworden: Mitarbeiter nicht nur fachlich und strukturell, sondern vor allem auch emotional zu befähigen, ihr Potential zu entwickeln. Und wenn das an dieser Stelle nicht möglich ist, eine andere zu finden. Es nicht zuzulassen, dass jemand seine Ressourcen und damit die seines Teams und des Unternehmens vergeudet, weil er oder sie in den Widerstand geht oder die vereinbarte Leistung nicht erbringt.

Was Mitarbeiter wirklich wollen

Erfolgreiche Führungskräfte haben längst verstanden, dass Widerstand nur eine missglückte Formulierung eines Bedürfnisses ist: Mitarbeiter wollen zum gemeinsamen Erfolg beitragen und das Selbstvertrauen haben, das auch zu können.

Jetzt sind wir wieder beim „man muss die Mitarbeiter mitnehmen“: Große PowerPoint-Präsentationen werden erstellt, Workshops organisiert und eine großangelegte interne Medienkampagne, vom Intranet über Poster etc. aufgesetzt. Doch auch das verfehlt zur Überraschung vieler seine Wirkung. Damit die Mitarbeiter intellektuell verstehen können, müssen die Führungskräfte emotional verstehen:

Es sind doch folgende Fragen, die nicht nur die Mitarbeiter, sondern auch die Mitglieder des mittleren Managements derzeit stark beschäftigen: Werde ich mich auf die neuen Herausforderungen einstellen können? Kann ich fachlich, aber auch mental mithalten? Kann ich noch Halt finden in einem Unternehmen, wenn ich nicht mal mehr einen festen Arbeitsplatz haben werde? Werde ich noch einen wertvollen Beitrag leisten können? Werde ich mich und meine Familie auch in Zukunft durch meine Arbeit ernähren können? Kurz gesagt, es sind die ganz existenziellen Ängste der Menschen:


1.    Habe ich genug?
2.    Werde ich geschätzt/geliebt/gebraucht?
3.    Bin ich gut genug?


Im Wohnzimmer löschen, wenn es in der Küche brennt

Besonders in Zeiten der digitalen Transformation wirken – zumeist sogar unbewusst – tiefsitzende Bedürfnisse und Ängste. Doch diese werden von der instrumentellen Logik des Managements nicht erfasst, was die Probleme meist verschärft. Das ist so, als ob man im Wohnzimmer löscht, wenn es in der Küche brennt. Viele Manager unterliegen auch dem Missverständnis, dass der Umgang mit Befindlichkeiten, der Begegnung auf der Beziehungsebene mit einem Autoritätsverlust einhergeht. Sie glauben, man müsse jetzt nur noch lieb sein und dem anderen seine Wünsche erfüllen. Dabei eiern sie herum und richten in ihrer Hilflosigkeit in abwechselnd verharmlosender, beschwichtigender und dann wieder sehr harter und bestimmender Art und Weise auf der Beziehungsebene ungewollt großen Schaden an. Klarheit und Wertschätzung multiplizieren sich wirkungsvoll, sie schließen sich nicht aus.

Das Verständnis des Wofür, das Sensemaking kann nur in der persönlichen Auseinandersetzung entstehen, im Gespräch, im Ringen – gar nicht unbedingt im Finden – eines gemeinsamen Verständnisses. Keine Kampagne, keine Präsentation kann signalisieren: „Es kommt auch auf Dich an, komm mit!“ Das kann nur im persönlichen Gespräch entstehen. Nicht in hektisch aufgesetzten Meetings, sondern im täglichen Kontakt.

Damit die digitale Transformation klappt

Die eingangs genannte Studie benennt den Kulturwandel als „... eine notwendige Voraussetzung auf dem Weg zu einer agilen und exiblen Gesamtorganisation. (...) Wenn es um Einstellung und digitales ‚Mindset’ geht, liegen Welten zwischen Deutschland und den USA. Die Ergebnisse bestätigen aber auch, dass Digitalisierung nicht allein dazu dient, Unternehmen und ihre Geschäftsmodelle für die Zukunft zu machen, sondern auch als Aushängeschild auf dem Arbeitsmarkt dient.“

Doch die Frage, wohin ein Kulturwandel führen und vor allem wie der initiiert und durchgeführt werden kann, wird auch in dieser Studie weder erfragt, noch beantwortet. Aus unserer Sicht ist das die wichtigste Frage, die sich bislang jedoch kaum jemand stellt. Der Fokus bei fast allen Veröffentlichungen und Diskussionen in Foren ist noch immer vor allem auf der transaktionalen Seite, dem „WAS“: Strategien, Ziele, Maßnahmen. Und aus guter alter Gewohnheit werden auch die kulturellen Themen ebenso angepackt. Doch es braucht keine neuen Maßnahmen, sondern eine neue Art, die Dinge zu erleben und zu tun. Eine Transformation des Innen. Um überhaupt agil und disruptiv handeln zu können, müssen Menschen ihr mentales Betriebssystem umstellen. Sich ihrer meist unbewussten Wahrnehmungs- und Verhaltensmuster bewusster werden und diese gegebenenfalls justieren. Und Verantwortung übernehmen nicht nur für ihr Handeln, sondern auch für ihr Denken.

Den Veränderungsmuskel trainieren

Was auch immer an Herausforderungen an uns herangetragen wird, durch die Digitalisierung oder unseren Alltag, werden wir Menschen lösen müssen und dürfen. Um durch positive Veränderungs-Erlebnisse ein gesteigertes Selbstvertrauen zu bekommen, müssen Führungskräfte sich und ihre Mitarbeiter regelmäßig aus der Komfortzone holen. Bevor es das richtige Leben tut. Dann ist fühlen sich Menschen den Herausforderungen eher gewachsen. Und es braucht viele Gespräche, inoffiziell, damit die Mitarbeiter eine andere Sicht auf sich und die Dinge finden können. Es muss viel mentale Aufräumarbeit in den Köpfen nachgeholt werden, um sich auf das zu fokussieren, was gestaltet werden kann. Die Vergangenheit, das Verlorene und Entscheidungen, auf die wir keinen Einfluss haben, sind es jedenfalls nicht.