Die Zeit der großen Egos ist vorbei

Zahlreiche Faktoren wie Globalisierung, gesetzliche Reglementierungen, der Werte- und Generationswandel sowie Bedrohungen wie z.B. Cyberkriminalität stellen zunehmend und in erhöhter Komplexität und Geschwindigkeit große Herausforderungen an die Unternehmen und damit die Führungskräfte. Besonders die Digitalisierung hat sich wenig überraschend als starker Katalysator für Veränderungen erwiesen, die mit herkömmlichen Denk- und Verhaltensmustern nicht mehr zu bewältigen, geschweige denn zu gestalten sind. 

Entscheidungen über technische Innovationen zu treffen, die nicht im eigenen Kompetenzfeld liegen oder z.B. international operierende Teams mit einer hohen Eigenverantwortung zu entwickeln und zu führen, braucht nicht nur neue Kompetenzen, es braucht vor allem die Fähigkeit, sein Ego einem höheren Ziel unterzuordnen. Dies konterkariert das gerade im Topmanagement noch gängige Statusbewusstsein und Sicherheitsbedürfnis. Loslassen und dem Team und Ergebnis zu dienen, zählen die meisten zwar zu ihren persönlichen Stärken – unbewusst passiert im Alltag, besonders unter Druck jedoch genau das Gegenteil: Es wird umfassend argumentiert, warum es noch z.B. zu früh ist, die Mitarbeitenden noch nicht so weit sind oder dass es für die Branche (noch) nicht umsetzbar ist. Das direkte Umfeld erlebt Mikromanagement, Dominanz und politische Spielchen, um Kontrollverlust zu vermeiden und die eigene Stellung zu verteidigen oder gar zu verbessern. Wichtige Entscheidungen werden nicht im Sinne der Kunden oder der Zukunft des Unternehmens getroffen, sondern um den eigenen Stuhl zu retten. Oder notwendige Innovationen werden nicht angepackt, weil sie schlicht nicht im Sichtfeld sind. Doch wer von seinem Ego so stark gesteuert wird, dem fehlt leider auch meist das Bewusstsein für das eigene Verhalten und dessen Wirkung.

Glücklicherweise ist auch auf den Vorstandsetagen bereits zu beobachten, dass die ehemals Alpha-Tiere, die stets sichtbar wie Superstars die Geschicke eines Unternehmens gelenkt haben, zunehmend von eher bescheidenen Managern abgelöst werden, die still im Hintergrund wirken und sich als Diener begreifen und Freiräume für Entwicklung und Kreativität aufspannen, in denen sich Mitarbeitenden und Innovationen natürlich entwickeln können.

MEME, DIE KULTURELLEN GENE EINES UNTERNEHMENS

Um ein Unternehmen auf einen völlig neuen Kurs zu bringen – und nichts anderes ist dieser Tage gefragt - gilt zunächst zu verstehen, in welcher Wertewelt die Mitarbeitenden, Stakeholder und vor allem die Führungskraft selbst verhaftet sind: Wie Gene, werden die zumeist unausgesprochenen Werte, Denk- und Verhaltensweisen, welche die Kultur eines Unternehmens bilden, vererbt und wirken sich auf die Gesundheit, die Fitness und die Wirkung eines Teams aus. Der amerikanische Psychologie-Professor Clare W. Graves hat den Begriff MEME dafür geschaffen. Frederik Laloux hat in seinem Buch Reinventing Organizations die gesellschaftlichen und organisatorischen Entwicklungsstufen, die auf dem Modell Spiral Dynamics (das Don Beck basierend auf der Arbeit von Clare Graves weiterentwickelt hat), einem breiteren Publikum bekannt gemacht.

Wenn die Ordnung eines Unternehmens (wie die meisten aktuell noch) stark von Hierarchie und Struktur geprägt ist und aus der Historie das Gefühl der Sicherheit und Zusammengehörigkeit eine große Rolle spielen, reagiert das System sehr empfindlich, wenn diese Ordnung von heute auf jetzt auf den Kopf gestellt wird. Da mag die neue Strategie noch so innovativ und erfolgsversprechend erscheinen. Unternehmensberatungen vergessen z.B. oft, dass ihre Konzepte eher der eigenen Kultur von Effizienz und Hochleistung entsprechen als der des Unternehmens, für das sie die Strategien entwickeln. Kein Wunder, dass die Implementierung dann bestenfalls stockt, wenn nicht gleich scheitert.

MAL EBEN EINE NETZWERKORGANISATION EINFÜHREN

Gibt es auf der einen Seite die großen Egos, die aus einem Sicherheitsdenken heraus das System bremsen und behindern, gibt es auch das andere Extrem: Wenn z.B. der Vorstandsvorsitzende eines mittelständischen Unternehmens mit einer langer Tradition und einem festen Stamm von Mitarbeitenden und vornehmlich Privatkunden für alle überraschend eine Netzwerk-Organisation einführt, überspringt das Unternehmen vermutlich ein paar Entwicklungsstufen und in der Umsetzung werden tief verwurzelte Werte, Bedürfnisse und Verhaltensweisen der Mitarbeitenden und Führungskräfte verletzt. Denn Regeln und Verhaltensweisen - für Außenstehende mögen sie antiquiert und überflüssig wirken - haben für die Betroffenen einen tieferen Sinn, der sich nicht immer gleich auf den ersten Blick erschließt. So wie die Kaffeeküchen auch der Versorgung mit Getränken, aber auch der informellen Kommunikation dienen. Diesen tieferen Sinn nicht zu berücksichtigen und etwas ad hoc und ohne Not abzuschaffen, hieße kurzsichtig zu handeln und sich viel Widerstand einzuhandeln.

Wenn das Unternehmen nun als Netzwerk organisiert ist, es also keine Führungskräfte mehr gibt, keine festen Ansprechpartner für die zumeist älteren Kunden, sondern eigenständige Teams; die sich selbst steuern und durch gemeinsame Ziele verbunden sind, dürfte das intern, aber auch im Kundenkontakt für ziemliche Erschütterung sorgen. Besonders spannend wird es, wenn die Führungskräfte im mittleren Management sich in der Umsetzung dann selbst abwickeln müssen.

FORM FOLLOWS FUNCTION

Sinnvoll wäre es für ein Unternehmen, von der Vision (sofern vorhanden) eine Strategie abzuleiten und dann die Mission, die Werte und die Bedürfnisse der Kunden und auch der Mitarbeitenden in einen Zusammenhang zu bringen. Wenn sich dann die Netzwerkorganisation als logische und beste Organisationsform ergibt, sind die Führungskräfte und Mitarbeitende vermutlich auch reif dafür und die Implementierung kann gut geplant und vor allem kommuniziert unter Einbindung aller erfolgreich geschehen. Form follows function, und eben nicht umgekehrt.

Die Realität ist, dass visionäre Unternehmenslenker oftmals sehr schnell begeistert von innovativen Konzepten sind, und es ihren Werten und Verhaltensweisen durchaus entspricht etwas Neues zu probieren, sie wollen gern die ersten sein. Doch der darunter liegenden Organisation entspricht es eben meist (noch) nicht. Die Frage des Wozu und vor allem die Umsetzung ist ja traditionell nicht das Ding des Visionärs, daher hat er weder Muße noch Übung darin, sich über die Implikationen auf das Unternehmen Gedanken zu machen. Die Folge: Die nächste Führungsebene und Mitarbeitende müssen ein Konzept umsetzen,  das weder sinnvoll von der bestehenden Kultur, den aktuellen Strukturen des Unternehmens abgleitet wurde, geschweige den derzeitigen Kompetenzen und Bedürfnissen der Mitarbeitenden oder den Wünschen der Kunden entspricht. Wenn es gut läuft, werden hier nur viel Zeit und Energie vergeudet, weil sich eine Kultur im Widerstand und ohne das Wofür zu verstehen, auf den Weg machen muss. Im schlechtesten Fall fährt es ein Unternehmen an die Wand.

GUT WER EINEN VISIONÄR AN DER UNTERNEHMENSSPITZE HAT

Noch besser, wenn der Visionär auf die Umsetzer hört. Er braucht die persönliche Reife, sein Ego im Zaum zu halten und die Weisheit, die im Unternehmen wirkenden Faktoren - die Funktion - im Auge zu behalten und Innovation gemeinsam im Team mit Menschen aus unterschiedlichen Unternehmens-Bereichen, Funktionen sowie Werte- und Verhaltenshintergründen zu entwickeln. Das würde eine innere Haltung und Reife zeigen, die dann wirklich die Basis für eine Netzwerk-Organisation bilden könnte.

Es gibt zwar derzeit einen wahren Tourismus in die Niederlande, um bei Buurtzorg, einem Unternehmen für ambulante Pflege Vorträge zu hören, wie dort eine Netzwerkorganisation läuft  (Buurtzorg ist eins der Unternehmen, das Frederic Laloux in seinem Buch vorgestellt hat). Doch eine Netzwerk-Organisation ist ein System, das sich eben nicht 1:1 auf jedes andere Unternehmen, schon gar nicht Branche überführen lässt. Das Gras wächst nicht schneller, wenn man daran zieht.

WAS FÜHRUNGSKRÄFTE JETZT BRAUCHEN

Führungskräfte brauchen eine große innere Stabilität und Freiheit, um Entscheidungen im Sinne der Strategie und der Kunden zu treffen, auch wenn die Konsequenz z.B. der Verlust des eigenen Status oder gar Jobs bedeuten könnte. Denn diese innere Haltung, das Unausweichliche selbst zu gestalten, statt unbewusst bremsen oder verhindern zu wollen und gleichzeitig auch seine Mitarbeitende für diese Reise zu begeistern, gehört zu den wichtigsten Kompetenzen von Führungskräften in digitalen Zeiten und geht weit über die üblichen Skills hinaus. Doch wie begeistere ich Führungskräfte und Mitarbeitende dafür, den Wandel zu gestalten? Neue Konzepte, Strukturen und Kick-off-Workshops, von denen besonders in den sozialen Medien so bunt und begeistert berichtet wird?  Ja, sicher - aber erst später.

Führungskräfte müssen zunächst in ihrer Wahrnehmung, ihrem Wertesystem und ihrer Denk- und Arbeitsweise einen persönlichen Reifegrad entwickeln, um sich in dieser Welt eben nicht nur zurechtzufinden, diese Freiheit aushalten, sondern vor allem ausfüllen und gestalten können. Und es braucht neben der erforderlichen Agilität und Geschwindigkeit auch Geduld, um das System hinter sich nicht im Galopp zu verlieren. Sein Ego die Herrschaft zu entziehen und es zum Diener eines höheren Zweckes zu machen, das wäre doch mal was.